这是茅庐学堂发布的第199篇原创文章
作者／张山领（大山） 值班编辑／蟹堂主
前几天，我看到一句话。
京东集团创始人刘强东说，自己只有2条用人逻辑：
一是在能力范围内，要市场上最贵的人；
二是如果要不起，就花钱把普通人培养成最贵的人。
能做到第一条固然好，但据我观察，多数企业面临的是怎么做好第二条。
毕竟人才遵循正态分布，牛人就那么几个，公司想要前进还是要靠大部分的普通人。
用阿里的话说就是，让平凡人做非凡事。
而要把普通人培养成最贵的人，不能只盯住一个人或某几个人，也不是依赖一场培训，你需要的是搭建一套人才培养体系。
问题是，怎么做呢？
在阿里巴巴工作的10年时间，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。
今天，我把自己总结的经验和方法分享给你，希望对你有所帮助。
01
站在OD的视角
围绕业务做人才培养
企业的人才培养，已经从最早的LD、TD，发展到了今天的OD。
三者有什么区别？
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作，更关注提升员工的知识，在LD阶段更加关注培训设计和开发，以及培训后的行为转化、绩效提升；
TD（Talent Development）：人才发展，主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，在TD阶段更加关注的是人才数量和质量的提升；
OD（Organization Development）：组织发展，侧重于组织，主要是帮助管理层整合组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。
简单来说，今天的人才培养不再单单围绕人才进行，而是以组织为核心展开。
在能力打造上，也不再完全依赖个体能力的发展，而是更加强调组织能力的提升。
什么是组织能力？
至少在阿里看来，能否以更低的成本、更快的速度、更高的质量支撑战略达成，是衡量企业组织能力是否有效的重要依据。
所以，企业搭建人才培养体系，打造组织能力，要结合公司战略与业务最重要的部分进行。
不要今年公司的战略方向往东，结果你的体系还跟去年一样往西。
真这样会出现什么情况？你的课上着上着就没人来听了。
不只是人才培养，招聘也好，考核也好，你的所有努力，都要围绕业务展开。
你只有一个核心目标，就是帮助业务成功。业务没有达成，其他都是虚的。
问题是，HR毕竟不是业务部门，我们怎么在人才培养上帮助业务落地？
湖畔学院负责人凃灵策表示，经过几年的摸索，阿里OD团队在助力战略到执行的过程中总结出了阿里战略落地的四步循环，并找到了3个核心切入点：
第一，强化“从未来看现在”的能量。
做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中，精心思考如何达到业务目标。
这本来无可厚非，但今天很多业务属于开拓性质，如果只沉浸在运营的思路中，就很容易局限自己。
因此，OD团队很关键的一个作用是定期组织活动，让大家回看业务出发时的初心和愿景，让整个团队共同找到由心而发的能量，脚踏实地、更好地创造未来。
第二，切换“从客户看我们”的视角。
阿里谈战略的三个经典问题：WHO、WHAT、HOW。我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作，但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”，即你的客户是谁？谁是你的主要客户？谁不是你的客户？
因而OD团队会通过OD产品如三板斧，以及一些特定的流程、互动方式，帮助业务领导者从惯性中走出来，“把脚真正穿到客户的鞋里去”。
第三，激发个体内在状态，去创造性地面对理想与现实之间的张力。
在不确定时代，许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗，时而觉得已经清楚，时而又迷失了方向。
但是，我们知道创新总是发生在未知领域，需要深入未知的水底才有机会创新。
在这样的情况下，OD团队要做的是，在具体业务探索中，让领导者打破内心的自我惯性，让团队产生“背靠背”的信任，勇于面对真实。
02
根据不同层级的员工
进行分层培养
不同层级的管理者，要掌握的基本功不一样，所以人才培养不要一刀切，都学一样的课程。
在阿里三板斧出来之前，我做培训花了很多时间在领导力、组织管理上。
要么是和领导力相关的课程，怎么激发员工，怎么帮助下属成长；要么是管理的基本功，怎么设定目标、绩效沟通、辅导激励。其他所有的课程也是围绕这几门课展开的。
但后来马老师提出，对每一层管理者的培养要有不同的关键点。这种明确的区分，在我看来是划时代的洞见。
就拿阿里巴巴的人才培养体系来说，就分成了三种类型：
1．新人培训
新员工培训是阿里培养的第一个计划，如果是销售团队，培训会长达一个月，其他后台部门则是一周。
在这次培训中，新员工将接触到企业的文化价值观、业务等多个纬度，并且上课的都是高管。在阿里创立的前几年，每一次的新员工培训马云都会到场。
2．专业技能培训
阿里巴巴的所有员工都有专业以及职业技能的培训，这些培训通过线上及线下两个方式进行。
如果员工自己有想法，可以通过业余时间去阿里学习平台上报名。如果是部门整体有培训需求，就会通过一起请内部或者外部讲师的方式来做培训。
培训方式则是多种多样，共创会、业务复盘会是阿里常用的培训方式。
3．管理培训
管理培训也就是我们常说的管理三板斧，在阿里，我们会叫他九板斧，因为层级不一样，所需的管理能力也是不一样的。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
03
结合实战
基于真实场景的人才培养
在给企业做培训、咨询的过程中，我发现，老师讲的内容和你在下面听到的其实不是一回事。
因为你听到的内容，是基于你的知识和背景的理解再消化，而我讲的内容是基于我的背景和理解的消化，最后这两个内容是不一样的。
很多时候是我讲完以后，他们都说“明白了”，但等到真正去做的时候，发现理解的差别真的非常大。
所以，你在做课程和培养体系，增加一些实战的内容，把员工的业务场景带进来，而不仅仅是上课，否则他们会觉得上课是在浪费时间。
大家都知道新东方厨师学校，那你知道他们怎么做到100％的满意度吗？其中有一条就是学以致用。
新东方的很多班级，其实是和企业共建的，比如海底捞、西贝这些大的连锁餐馆。
为了贴近实战，新东方直接把这些餐馆标准的后厨装修都搬到了学校里，很多摆设都和真实的后厨一模一样。
学员毕业后可以直接到餐馆工作，几乎没有切换的成本。你的培训就得做到这样的效果。
包括我们做三板斧训战营，没有人觉得是浪费时间，因为所有的管理者都在通过三板斧解决业务问题、进行团队对话和提升管理能力。
“三板斧”是实现对企业定制化的业务场景下，真实的管理能力培养的重要工具，是阿里用于提升管理能力的实战化培养课程，是一种训战结合的学习方法。
通过切入真实的业务场景，“三板斧”能够真正提升管理者或业务骨干拿结果、带团队的能力。
在实际的三天三晚的实战营中，三板斧相当于是把过去半年或者一年的绩效周期，压缩到3天的培训里。
管理者既要做业务，也要管团队，还要对每个人做出绩效的设定、考核和奖惩，虽然强度很大，但是实实在在地在解决问题。
04
茅庐说
总的来说，我跟你分享了三点建议：
1．站在OD的视角，围绕业务做人才培养，尤其是管理者的培养；
2．根据不同层级的管理者，进行分层培养，找到关键的业务场景、核心能力和学习内容；
3．结合实战，基于真实场景的人才培养，更有针对性。
今天的人才培养，最关键的是要回到业务和组织，借事修人，也借人成事。
人的内在成长和团队的心智成熟将与业务相辅相成，而HR则是这个过程的催化剂。
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